El Método | Los 3 Engranajes del Diseño de Negocio.

(Del libro: “Design Thinking” by Thomas Lockwood)

Tomando e integrando muchas herramientas y técnicas usadas en ambas, el mundo del diseño y el de los negocios; la metodología que llamamos “Los 3 engranajes del Diseño de Negocios” incorpora la empatía y el entendimiento profundo del usuario, visualización de conceptos y maquetación(o prototipado), y por último, el diseño estratégico de negocio. No es un proceso lineal, sino un marco teórico para iteración que teje las necesidades del usuario, ideas poderosas, y el éxito de la empresa, todo junto. Al pedalear a través de estos 3 engranajes, los equipos de trabajo pueden obtener grandes descubrimientos (que rompen paradigmas) mucho más rápido – usando ideas (pensamientos internos) y necesidades no resueltas, soluciones conceptuales de alto valor y así, extrayendo una intención estratégica de los conceptos para volverlos a fundir(o refundir) modelos de negocios estratégicos.

Engranaje 1 | Un Entendimiento Profundo del Usuario

El primer paso es entender a tu cliente (y otros posibles involucrados en el negocio o proyecto) más amplia y profundamente.   Esto ayuda a re-enmarcar el desafío del negocio enteramente a través de los ojos del usuario final y establecer un contexto humano para la innovación y la creación de valor.
Las compañías están bien entrenadas en medir los factores humanos en su negocio (demografía, hábitos y segmentación), pero generalmente les falta un amplio y profundo entendimiento del cliente. Es este entendimiento profundo de necesidades el que revela importantes oportunidades.

“Al explorar un conjunto de actividades de forma más amplia, uno gana una visión más profunda y una perspectiva psicográfica y de comportamiento más amplia de la vida del usuario.

Para ampliar el lente de oportunidades, es importante mirar más allá del uso directo del producto de la compañía o el servicio en el contexto en el cual es utilizado.”

Ejemplo:

El entendimiento profundo que tiene Nike de un corredor va mucho más allá de la utilidad de un calzado para correr. Los corredores están profundamente motivados por los estándares puestos por atletas ganadores, su propio impulso por dar lo mejor de sí mismos, el logro de objetivos personales y la motivación que ellos obtienen de compartir su pasión con otros. Al mantenerse fieles a su misión de innovar e inspirar al atleta que todos tenemos dentro, Nike hizo click dentro de este modelo mental con el Nike+: un chip dentro de la zapatilla de diseño único que se comunica con tu iPod mientras tú corres, mide  y motiva el desempeño personal, y “te conecta” con una comunidad de corredores. Antes de que esta iniciativa se pusiera en práctica en 2006, Nike registraba un 48% de las ventas de zapatillas para correr en los Estados Unidos. A fines del 2008, Nike vendió alrededor de 1.3 millones de estos kits deportivos a apasionados corredores que luego loguearon más de 100 millones de kilómetros online. Hoy Nike tiene el 61% del mercado de zapatillas para correr, con una parte significativa de su crecimiento debido al Nike+. En este caso, todo el mundo gana. El corredor ávido tiene un nuevo medio para mejorar su desempeño personal y al mismo tiempo conectarse con una gran comunidad, y Nike es premiada con ventas más fuertes y fidelidad a través de una relación más profunda y más compenetrada con sus consumidores. Algunos socios (Apple en este caso) ganan por ser parte de un ecosistema aún mayor de valor para el consumidor.  Y todo esto estuvo inspirado por un conocimiento profundo sobe el usuario.

El Entendimiento Profundo del Usuario también altamente relevante en un contexto institucional. Por ejemplo, el proceso de curación en un hospital puede nutrirse de varios factores, más allá de la experiencia médica y el flujo de pacientes (siendo éste la logística de mover pacientes a través de las etapas del tratamiento). Las señales para reducir la ansiedad del paciente están enraizadas en muchas dimensiones: su conexión con el mundo exterior (indicaciones físicas con la naturaleza y la espiritualidad), el diseño físico del hospital (el ancho de los pasillos, los cuadros en los muros, el parpadeo de las luces fluorescentes), un sentido de control o empoderamiento (la información que reciben en comunicaciones antes, durantes y después de las visitas en el hospital), y las prácticas y los modales del personal del hospital. Todas estas señales –personas, objetos, ambiente, mensajes y servicios.- pueden mejorar el proceso de curación u obstaculizarlos si no son tenidos en cuenta.

Un ejemplo de cómo este enfoque ha ayudado a un hospital a  renovar la experiencia del paciente, es un proyecto, actualmente en marcha en el Hospital Princesa Margaret, un hospital líder en tratamientos contra el cáncer en Toronto. Se llevó a cabo una Investigación de diseño sobre los pacientes con para definir las necesidades subyacentes de los pacientes atravesando tratamientos de quimioterapia  para así generar un “Brief” para rediseñar un nuevo centro de tratamiento sistemático. La investigación reveló un número de necesidades fundacionales, incluyendo la necesidad de un ambiente que cree una sensación de calma y bienestar, un sistema de comunicaciones que ayude a los pacientes a gestionar mejor su tiempo y sus enfermedades, y un programa para atraerlos durante al proceso y convertir “tiempo perdido” en tiempo encontrado. Todo esto apuntaba a una oportunidad para rediseñar completamente la experiencia del paciente como un medio para promover una curación saludables, y para redefinir las prioridades capitales para enfocar la inversión en las cosas que realmente importan en la entrega de mejores experiencias para los pacientes y resultados. La solución fue abordar tres prioridades de desarrollo: Una revisión completa del espacio, un nuevo tipo de silla para el tratamiento, y un sistema de “Tecnología de la Información” que permitiría a los pacientes y al staff del hospital a gestionar mejor el tiempo y las relaciones como así también al tratamiento en marcha. Esta base también se aplicó ampliamente a las prácticas del Hospital Princess Margaret al incluir staff médico y administrativo en la necesidad de servir al proceso de desarrollo.

Una inmersión profunda con una lente amplia en el engranaje 1 ayuda a re-enmarcar el desafío, definir el criterio para la innovación, y abre nuevas oportunidades para crear valor.

Engranaje 2 | Visualización del Concepto

Esta fase de desarrollo empieza con una exploración amplia de posibilidades para atender las necesidades insatisfechas descubiertas en el Engranaje 1, y avanza sobre múltiples maquetas y un proceso de enriquecer el concepto, idealmente con usuarios. La mentalidad más importante en esta fase es mirar más allá de lo que ES hacia lo que PODRÍA SER, usando la imaginación para generar soluciones que sean totalmente nuevas para el mundo. En esta etapa, no hay limitaciones, solo posibilidades.

Todas las innovaciones radicales de nuestra época que ahora parecen tan necesarias, comenzaron como “locas”, “imposibles”, o al menos “fuera del alcance”.  Esto es verdad ya sean productos, servicios o sistemas. Piensen en el marcapasos para el corazón (inventado por Earl Bakken, inspirado por Frankenstein), Federal Express (Concebido por Frederick Smith como su “Interesante pero imposible” Tesis Universitaria), o Starbucks (quién hubiera imaginado alguna vez que la gente iba a pagar $5 dólares por un café). Los diseñadores de estos productos, servicios y negocios tuvieron la habilidad de imaginar y, más importante, visualizar nuevas posibilidades.

A un nivel más modesto, uno puede apreciar el nuevo modelo de producto y marketing imaginados a través de la iniciativa de Belleza Real de Dove, la cual conectó la pericia de la empresa en productos del cuidado de la piel con necesidades emergentes de consumidores y sociales. Al nivel de consumidor, le necesidad a la que se responde es un deseo subyacente de autoestima- para que las mujeres se puedan sentir bellas, a un nivel profundo, por “quiénes son” y no por cómo se ven. A un nivel más social, se ha construido una presión por verse como las modelos de los medios, lo cual ha disparado una pérdida en estima  como también contribuyó en desórdenes alimenticios en mujeres jóvenes. Al prestar atención a estas necesidades y problemas, Dove integró exitosamente un bien social en éxito comercial a través de su soporte promocional para la Asociación Nacional de Autoestima (para combatir desórdenes alimenticios entre mujeres jóvenes) y su campaña de “Belleza Real”. El programa reenfocó la belleza al desafiar la estereotipación emocionalemente dañina de los medios y elevando el autoestima entre las mujeres jóvenes a través de un programa integrado de: eventos, exhibiciones, campañas de concientización y eventos a beneficio para ayudar a la asociación. Esta plataforma se ha extendido a mujeres de todas las edades detrás de una extensión de una línea de productos y campañas publicitarias. La compañía ha conectado exitosamente nuevas actividades a sus competencias existentes para crear nuevas posibilidades para abordar importantes necesidades de mercado.

Para visualizar nuevas posibilidades, los equipos de desarrollo necesitan herramientas para desatar su imaginación colectiva y explorar nuevos conceptos de una forma concreta. ¿Cómo puede llegar un equipo puede llegar a tener grandes ideas de forma más rápida? Inspirado por una comprensión profunda de las necesidades humana, el primer paso en el proceso del planeamiento estratégico debería ser explorar abiertamente el conjunto más amplio de soluciones para responder a esas necesidades. Este es el momento para explorar más allá del actual modelo y las competencias de la empresa, considerando el rango más amplio de soluciones – de personas a productos a espacios y servicios. (Este no es el momento para decir, “No podemos hacer eso. No estamos en ese tipo de negocio.”) La Ideación y el Prototipado(o maquetado) capturan la creatividad de una organización y ayudan a generar posibilidades para crear “valor” para los usuarios de una forma más imaginativa, convincente y concreta que el documento mejor elaborado. Imágenes y accesorios rudimentarios son más poderosos que las palabras en este caso.

Para hacer el proceso incluso más fructífero, conviene involucrar usuarios finales en etapas tempranas para obtener feedback, mejorar y enriquecer el concepto (el concepto de diseño); y así descubrir qué funciona y qué no, y así pasar a una mejor iteración sin preocuparse por ideas mediocres o incrementales. He visto equipos de diseño crear, hacer juegos de rol, y refinar ideas innovadoras en múltiples dimensiones en 2 días con este proceso, gastando $18 (dólares) en artículos de oficina para generar maquetas básicas que representen experiencias/situaciones innovadoras. En contraste con inversiones de $200 (dólares) en prototipos refinados de ideas  incrementales de productos, para probar un concepto.

Estas experiencias demuestran que el maquetado rápido y la iteración temprana son una herramientas del pensamiento y comunicativas efectivas y eficientes para mejorar y acelerar el proceso de planeamiento estratégico. Es una forma creativa, energizante y libre de riesgos para que los equipos exploren grandes ideas, estimulen un diálogo saludable alrededor de estrategias posibles, y poder testear ideas de forma rápida con usuarios como una base para nuevas estrategias de creación de valor.

Más importante, involucrar todas las funciones y las disciplinas en el equipo de negocios en el engranaje 2 trae una infusión rica de ideas al proceso, fortifica la alineación del equipo, y crea tracción al definir y activar estrategias más adelante en el proceso de desarrollo.

Con tener a mano soluciones bien definidas e inspiradas en el usuario , el equipo se encuentra posicionado para preguntar y evaluar las respuestas a cuestiones tales como: ¿Cómo eso va a servir mejor a las necesidades de nuestros usuarios, y qué significaría eso para nuestro negocio? ¿Que necesitaríamos hacer para poder traer esa idea a la vida en términos de nuestras capacidades y de nuestra organización de actividades? Esto nos lleva al tercer engranaje del Diseño de Negocio.

Engranaje 3 | Diseño Estratégico de Negocios

El siguiente paso es alinear conceptos amplios con realidades futuras a través de la formulación de estrategias y el diseño del propio modelo de negocios. En este tercer engranaje, exploramos y definimos que requeriría transformar la “gran idea” en algo comercialmente viable. Hacemos esto al articular las estrategias y las capacidades requeridas. Lo más importante es la identificación y el diseño de las actividades interrelacionadas; todo esto se suma a una ganancia comercial neta y una ventaja competitiva para la empresa.

Como ejemplo de un componente de una solución más grande, una empresa puede decidir que sus clientes necesitan un soporte más personalizado y responsivo.  Para poder entregar eso en tiempo real, puede llegar a concluir que se requiere una inversión significativa en sistemas de base de datos, acceso y gestión. Esto también va a afectar la estructura organizacional y los procedimientos operacionales. Cada uno de estos componentes va a costar dinero, ahorrar dinero, o van a generar una ganancia y una retención más fuertes- todo al mismo tiempo. Aunque al principio, la inversión puede parecer prohibitiva, a través de una integración iterativa puede llegar a ser diseñada para llegar a ser una ganancia neta para la empresa. (Figura 2)

Como el proceso de maquetado en el Engranaje 2, esta fase  implica prototipar el modelo de negocios para integrar las partes y evaluar el sistema de actividades evolucionado, como un todo. Es crítico, en esta etapa, identificar  qué estrategias conducirán al éxito, priorizar qué actividades una organización debe tomar para entregar esas estrategias, y definir la relación de esas partes estratégicamente, operacionalmente, y económicamente. Al final, esto determinará qué impacto neto va a tener en nuevo modelo.

(progreso 16%)